作者：第二人生编辑：甄幸运来源：商隐社（ID：shangyinshecj）
舒尔茨怎么也想不到，40年来，伴随着星巴克的兴衰起伏，他会在CEO的职位上三进三出。
年，他第一次辞任CEO，想要回归家庭，却不料年重新出山，以解决当时星巴克的危机。
年，他第二次辞CEO，结果5年后，又被请回，以挽救星巴克新一轮的崩塌与转型。
终于，预计明年4月份，舒尔茨可以安心退休了。
但是危机一再上演，之前的战场在美国，而这一次，是在中国。
01
问题暗涌的星巴克不止一次遭遇危机
近一年来，星巴克中国市场同店销售额和营收额接连下跌，如今已跌去四成。而其对手瑞幸的营收却同比增长了72.4%，两者目前差距不到4亿元。
同样的情节在年也上演过。那年夏天，星巴克门店交易增长率降到历史最低，股价跌去42%。
营收下跌只是表象，大量问题正在暗涌。
在品牌公关方面，自年起，星巴克中国负面新闻频出。从“拒收硬币”到“使用过期食材”，从“接连涨价”到“驱逐民警”。每一次危机出现，星巴克都以模板化的说辞回应，给人以傲慢的印象。
在产品方面，小红书上有+笔记吐槽“星巴克难喝”，有10万用户浏览过。
在创新方面，星巴克去年一年仅推出30余款新品，远低于行业平均速度，这其中大部分是季节或节日限定款，难有爆品。
在体验方面，随便去一家门店你都很难感受到，星巴克昔日标榜的咖啡师竭诚热情的服务和优美娴熟的咖啡技艺。大部分情况下，人们只会在自提一杯咖啡后，匆匆离去。
在市场份额方面，从年巅峰时期的51%，一路下滑到年的36%。今年4月，门店数首次被瑞幸反超，短短5个月后，星巴克门店数仅为瑞幸的80%。
.......
这些信号似乎都在暗示我们——星巴克或许正面临棘手难题。
而这不是星巴克第一次崩塌，08年的那次危机正如同此刻的翻版。
事情还要从年说起，那时星巴克在纳斯达克上市，随之迎来高速增长期。
当工作不再具有挑战性，稍感乏味的舒尔茨选择辞去CEO。在后续两任CEO的激烈扩张下。到年，星巴克全球门店数量达到家，年复合增长率高达35.1%，远远超过计划中的“15%-20%”的稳健增长速度。
慢慢地，星巴克不再专注于咖啡，店内卖起了唱片、书，DVD机、游戏，甚至拍了电影。
终于，星巴克迷失了。
年，舒尔茨巡视世界各地星巴克的数百家门店后，注意到星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。于是他在备忘录中，写下了心中的忧虑：
“我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣。”
屋漏偏逢连夜雨，备忘录不小心泄露了，全网开始疯传，记者、投资人、竞争者、星巴克伙伴、所有人都看到了。在各种质疑、惶恐、失望和幸灾乐祸中，星巴克陷入窘境。
问题开始成片成片地暴露出来，你或许能在其中看到今天星巴克的影子：
竞争对手不断崛起。麦当劳推出的麦咖啡在一项消费者盲测中，战胜了包括星巴克在内的其他咖啡品牌，被消费者认为口味最佳，且价格比星巴克要便宜60美分。
顾客消费行为的巨变。有越来越多的顾客不喜欢深度烘焙咖啡的口感，反而选择了清淡口感的咖啡。
创新停止。自星冰乐问世以后，星巴克几乎没有再推出过像样的新品。
品牌变得平庸。星巴克为了提高扩张效率过于精简了店内设计，有人吐槽门店风格“千篇一律”“枯燥乏味”。
咖啡师的服务和技术降低。有些咖啡师甚至在客人点单前就已经蒸好了一罐罐牛奶，放在那里备用，然后根据顾客需要再加热。但牛奶蒸煮过一次后，就会变稀薄且丧失部分甜度。
服务态度变差。门店的员工缺乏动力和热情。他们对星巴克的咖啡和公司理念也知之甚少。员工的考核和加薪往往不能挂钩，交班后的效率也很低下，有时一名员工要身兼数职，压力过大。
“第三空间”缺失。过高的自动浓缩咖啡机切断了咖啡师和顾客的联系，袋装的咖啡粉替代了手工研磨，咖啡的香气逐步消失，“第三空间”的氛围也随之消失。
供应链体系混乱。一些门店有大量库存积压，而更多的门店缺少原材料，门店及时收到所需所有物品的比例是35%，数以千计的门店总会缺少某些东西。
信息技术系统严重落后。门店的电脑甚至不能上网，也无法运行如电子表格、Word和PPT等基本软件。
年第四季度，星巴克可比店面销售额从5%直降到1%，被舒尔茨视为“年以来最差的业绩”。
愤怒的舒尔茨终于忍受不了，次年年初重新担任起了CEO。上任后，进行了减店裁员、重新培训咖啡师，引进半自动咖啡机、完善供应链、发展信息技术系统等一系列举措。
两年后，星巴克业绩才实现扭亏为盈。
与此同时，年大洋彼岸，星巴克中国实现了9年来的首次盈利。在这个传统的茶文化国家，星巴克用9年时间培养了一代城市白领的咖啡品味和认知，伴随着中国城镇化快速扩展和人均GDP一路飞涨，终于迎来了春天。
之后很长时间，在中国咖啡市场上风光无限，也成为星巴克美国本土之外最重要的国际市场。
02
险象环生的中国市场
时过境迁，到年，星巴克在中国市场却险象环生，究竟发生了什么？
如今，星巴克正面临一个全新的，百舸争流的中国市场。
据艾瑞咨询《年中国现磨咖啡行业研究报告》，年，中国现磨咖啡市场规模约为亿元，预计到年有望达到亿元，增长潜力极大。
年，中国现磨咖啡连锁品牌共计个，其中28个品牌的门店数量超过家。多个咖啡品牌在资本追捧下异军突起，年，21家咖啡企业获得融资，8家企业单次融资过亿。
在众多品牌中，势头最猛的莫过于瑞幸。这是一家同时打破最快上市记录和最快退市记录的企业，也是一家深陷“造假风波”后仍能崛起的企业。
如今瑞幸已经开了家门店，营收同比增长72.4%至33亿元，直追星巴克。
瑞幸做对了什么？明白这个问题，也就知晓了星巴克为何崩塌。
“财务造假”风波后，瑞幸管理层迎来大换血，进行了一系列改革，走向了重生之路。
在门店模式上，停止了疯狂“烧钱”补贴和盲目扩张的做法，开始有针对性地选址，并砍掉了表现不佳的门店。通过直营+加盟的组合打法，采取轻盈小店+外卖的商业模式，再加上布局相对非核心地区、进军低线城市等决策，节省了不少成本，很快实现了规模效应。
而星巴克自年就全部采用直营的模式，成本更高，直接影响了开店的速度。
今年4月底，瑞幸门店数首次超过星巴克，此后差距逐步拉大。
在产品价格上，瑞幸继续延续平价策略，用性价比撬开人群。数据显示，全年龄群体所能接受的咖啡价格在16-25元的咖啡价格，显然星巴克不在这个区间，而瑞幸在。
在新品研发上，瑞幸光在年就推出了款新品，不乏生椰拿铁这样的爆款。而星巴克中国去年仅推出30余款新品。
可以说，瑞幸的崛起精准地踩到了星巴克薄弱的地方。
此外，星巴克不但要迎战瑞幸，还要面临“多强”。
MStand是强调「一店一设计」的精品咖啡品牌；Manner像瑞幸一样，主打小店快速扩张模式；加拿大老牌咖啡Tims中国刚刚上市，凭借“咖啡+暖食”打造出差异化，让贝果风靡全网；幸运咖继承了蜜雪冰城的便宜，五六元一杯咖啡。这些品牌均实现了全国布局。
此外，还有挪瓦咖啡、代数学家咖啡、Seesaw、Peets等诸多玩家，中国邮政、中国石化、李宁、海澜之家、喜茶、奈雪的茶纷纷加入战场，就连同仁堂、狗不理包子等老字号品牌都来搅局。
三顿半、永璞、隅田川、时萃等品牌也在便捷咖啡赛道南征北伐，在另一个维度与星巴克交火。
属于咖啡市场的“东晋十六国”时代已至。但仔细分析会发现，众多品牌中，星巴克正处于“不上不下”“高价低质”的市场定位。
论价格，星巴克建立了不少“啡快”店，这是咖啡自取店，没有第三空间服务。但令人迷惑的是，星巴克不希望啡快和普通门店形成价格竞争，于是规定两种门店的咖啡售价保持一致。这就意味着，同样是一杯没有“第三空间”服务的自取咖啡，星巴克卖40元，瑞幸只要20元。
论空间体验，星巴克各地的门店装修风格类似，常有人吐槽“千篇一律”“缺乏个性”。与那些小众精美的、力求一店一设计的精品咖啡Mstand、Seesaw等相比缺乏竞争力。
而如果将这些精品咖啡的门店和星巴克的甄选门店对标，在空间体验上倒是打平了，价格上又出问题，同档次的咖啡豆，星巴克臻选要比精品咖啡门店贵出不少。
论下沉市场，星巴克更是难得直挠头。问题显而易见，40块一杯的咖啡放到一线城市都偏贵，下沉到三四线城市谁会买？
那么，星巴克为什么不降价？
且不说降价会不会影响品牌的高端定位，就说以星巴克现有商业模式，成本居高不下，尚且需要涨价来维持平衡，更别说降价。
哪些成本居高不下？这就说到星巴克的护城河了。
03
星巴克的护城河正在瓦解
连锁餐饮的商业模式，成本结构上面临人工、房租、原材料三座大山。而压缩成本最典型的方式就是规模化，说白了就是不断开店。这三座大山，过去一直是星巴克的制胜的三大法宝。
可现在，三大法宝悉数失灵。
第一道护城河，是以伙伴和体验为核心形成了独特的品牌文化。
星巴克一直以来把伙伴（员工）看成非常重要的角色，是给予顾客优质体验的关键，所以专门对咖啡师进行培训，用不同颜色的围裙，区分咖啡师等级，还有正规的咖啡师升级考试路线。
所以星巴克比一般咖啡品牌更看重人力。在市场早期竞争不激烈的时候，人力成本问题凸显不出来，提供优质服务的利大于成本的弊。
可到了市场白热化的阶段，各品牌都想尽办法降本增效的时候，星巴克的人力成本就凸显出来。同时，精品咖啡和平价咖啡对星巴克上下挤压，它不得不加速扩展以争夺市场，这个过程中难免向体验和服务一步步妥协，人力成本的弊就大于利了。
第二道护城河，是强大的房租议价能力。
像星巴克这样的优质企业，入驻商场可以给商场带来流量，因此在房租溢价上享有特权。一般一个普通咖啡馆的房租成本在25%左右，而星巴克的房租成本只有5%—10%。
一些大房地产公司在建商用楼时会主动考虑引进星巴克，并且给星巴克更长的免租期和更低的租价。
但现在，星巴克议价能力丧失了。
各路对手崛起，商业地产们有了更多选择，这点从星巴克财报里可以明显看出，租金占营业成本的比重上升特别快。
第三道护城河，是星巴克拥有全球范围内现磨咖啡品牌最庞大的供应链体系，能够稳定原材料物价。
星巴克的供应链上游覆盖全球范围内种植咖啡的农民，运营了9个咖啡豆种植支持中心，以先发优势与上游咖农合作，同供应商形成稳定互惠良好关系保证了高品质咖啡的价格稳定性。
年，星巴克在云南建立了亚洲首个星巴克种植者支持中心，完善了在中国本土的咖啡供应链。
可是，去年全球咖啡豆的主要产地巴西受霜降、暴雨等恶劣天气影响，价格几乎翻了一倍。这已经超出了星巴克供应链稳定物价的能力。
于是，星巴克拿出了我们用脚趾头也能想到的方案——涨价。
其实，不止星巴克，瑞幸、Tims也都涨价了，但仍旧位于普通消费者的心理价位区间。
除了人工、房租、原材料三大成本上涨外，星巴克一直以来的王牌“第三空间”也开始失效了。
年末，新冠疫情爆发。今年，拥有0家门店的上海，在财报第三季度期间，约有三分之二的时间受疫情影响；而在北京，有家（约占当地门店数的1/3）门店关闭了近六周。
疫情重塑了用户的消费习惯。据统计，疫情之下，65.6%的人购买咖啡偏好自提，只有14.5%的人偏好堂食。
同时，德勤去年发布的一份报告显示，相比起刚开始饮用咖啡时，“快咖啡”的消费场景占比已从53%上升至70%。
一个不争的事实是，星巴克外带咖啡的销售额已经占其总额的30%。中国移动互联网的加速发展，让星巴克坚守了20多年的第三空间逐渐失效，外卖和自提开始成为咖啡的重要场景。
“第三空间”已成历史。
04
星巴克的“慢动作”
既然第三空间失效，星巴克为什么没有尽早发展出“第四空间”呢？
所谓第四空间，本质上就是数字化领域，沿用“空间”的说法，是因为星巴克强调在线上打造和线下“第三空间”一样的完美顾客体验。
可惜这份体验，不仅迟到了几年，至今也没做好。老派的星巴克没能跟上移动互联网发展的步伐。
年，随着4G商用，线上支付开始全面普及。在一线城市，咖啡品牌门店陆续支持线上支付，当中国大妈都会用